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当“跟随领导者”对球队不好

高级管理人员通常在与他们的团队成员有很强的关系—但令人惊讶的是,他们不会像整个团队那样重点关注他们的团队。更好奇的是,激烈的一对一关系通常与领导者的哲学不一致,这是对小组的重要性及其对团队合作在管理组织和工作中的作用的信念。

一个人可能想要出于这种功能障碍的人?一些可能性包括:

  • “在关系中”的好处,以便你只能与个人在一起,而不是一个人;
  • 当时管理一个关系的最终的力量和控制感,而没有其他人的风险对你的领导力姿势相似;
  • 有机会让每个人感到“特别”。

一个解开的团队

但球队分开了。它只成为一个名字的团队,而不是在运营中。而不是像三个穆斯克特斯(一个全部和所有人一样),而是迫使团队成员播放零和游戏:“我会支持你,只要你支持我。”个人成员去寻找他们认为需要的东西—与电源的个人关系。他们可能实际上放弃了真正的合作的想法,并更像是一个宽松的联盟的队友。

当典型的情况是,某人被视为球队的明星或金色的孩子,另一个人不太幸运,有人在前往伍德斯或狗窝的路上,然后每个人的每一个行动和角色都往往会被剩下的讨论和解剖本集团。这种过度参与可能奇怪地像一些家庭中的不平衡动态一样奇怪,在那里总有一个兄弟姐妹,另一个人—每个人都在嗡嗡作响。

并非所有强大的关系都是积极的。所有强大领导人都不是影响。两者都可以将所有空气从房间里拿出来,并摊位创新,创造力和真实讲述。这些经验可以成为未来的挫折感,焦虑和不安全之一,团队成员们留下了想念:

  • 这对我来说可以安全吗?
  • 如果我不是真的特别的话怎么办?
  • 如果事实证明,另一个人会得到他想要的事,我什么都没有?

而不是团队一起参与其中—在对抗市场的比赛中,或解决政策问题—他们的工作变成了一个组织游戏,改变了忠诚,后卫通信,微妙和不如此微妙的操纵,骑马队的位置,以及角色边界的硬化。

当领导者长期持有重大控制时,或者没有更大的权威权(并且支持)电力共享这种分散注意力和低效行为可能发生在任何组织中,无论多么小或过硬的非正式。如果领导者的团队因地点,组织状态,经验水平等而分开,则更有可能发生。

将团队合作返回团队

如何从这种复杂的混乱中恢复团队?以下是三种实用方法:

  • 对球队表现不满意的领导人可能会引发外部干预,如果他们对成功的足够强大欲望以及谦卑来识别他们的兴趣 自己的 需要改变。通常,局外人解释了功能障碍,因此团队可以识别它,然后有助于创造足够的信任感和安全感,以便将更改过程中移动,同时保持领导者和成员平衡。
  • 一个或多个团队成员可以赞助并维持必要的变化。来自小组内的某人可能有实力来承受与领导者合作的诱惑性—在小,大而且总是尊重的方式,一直在整个团队可以看到的桌子上。
  • 有一个结构变化。通常,当领导者更改时,玩家更改和/或规则会发生变化。该小组可能处于一个巨大的破坏性时期,但领导者的变化将创造过去最干净的休息—那是,如果球队幸存下来。

当其中一个班次发生时,可以创建一个良性循环,其中团队支持所有成员,并且成员彼此相互支持,都是一个单独的和组。这种支持有时采取对等体(或对等领导者)的压力的形式,当团队本身无法正常工作时承认,所以每个人都可以回到轨道上。随着时间的推移,它明确了哪些成员真正想要对本组织最适合的东西,以及哪些人仅在其它中。

步步高升,

LK.

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11 thoughts on “当“跟随领导者”对球队不好

  1. 谢谢,标记。有趣的是我们都需要能够作为领导人和团队成员经营。

  2. 嗨liz

    是的,这是一个很棒的帖子。您在学会与一对一关系中学会居住的高层领导者和经理之间的常见现象,以代替领导团队。一世’M惊讶于这是多么常见,并且通常这种功能失调安排的稳定性的贡献因素似乎是集团成​​员的防御态度,即团队在一起时几乎没有增加或没有价值。所以它实际上从来没有做过,或者只是为了简报而略微介绍。事实上,如果组装组而没有足够的准备和结构,就可以随着团队工作的对话可能很快变得紧张,被动攻击或竞争力—或者只是被驳回。

    因此,我认为,干预的第一步涉及使用旧系统(一个开)开始设置创建新的(组)的舞台,并且必须涉及领导者和成员之间的初步对话小组聚在一起。没有一些商定,甚至初步意识’宗旨和价值,加上一些有用的结构,并向会议订购,我’找到了轮子变得很难转向…。珀斯你对此有其他见解’D欢迎您对这一初创阶段的看法。最适合你,谢谢你的一篇好帖子。

  3. 洞察力。更常见,我们带来了我们的“biography” to work…在哪里微妙和不太微妙的家庭心理动力学发挥作用…在这种情况下,当您暗示,在一对一的共同依赖和/或功能失调的关系中,领导者和其他人之间的勾结?为什么?最常见的是劝阻自我’需要控制识别和情绪/心理安全。难以做一个小组。好的作品。

  4. 谢谢,丹,为你的非常周到的评论。它’实际上是惊人的这种情况如何。我认为你的方法是一个好的,非常逻辑。考虑一个额外的方面— one that’s not so logical.

    领导也需要爱。和自己有效的感觉。我认为这些一对一的关系是保护最初和自我形象的一种方式,而当领导者与团队作为团队达成协议时,领导者必须对不同的满意度感到满意。有些高管将真正的难度交易,这是对较酷的个人最重要的人的热情,个人感受,更有限的满足感或促进和维持团队的骄傲。

    除了适当的组织改变你’暗示,领导者可能需要一些个人教练或其他支持来启动和维护将允许的内省和发展“start-up phase”不仅仅是一个善意的小说。

  5. 彼得,你对组功能障碍的解释是如此可能是这种情况,而且在工作场所地区难以解决。在个人动态和力量动态之间,甚至是那些意味着在水平上的人并不总是意识到他们对此的贡献“mess.” It’我们对我们的任何人都很难看出超越自己。

    非常感谢您的看法。

  6. 这对我有用。把所有的想法放在这里,这种方法清楚地需要是整体的,涉及每个人的敏感教练。你的观点,liz,关于需要爱的领导人,肯定是核心,我 ’米完全和你在一起,改变的动力可能来自领导者,或来自成员,或来自结构转移和新领导者。

    为什么领导者会拥抱这样的改变,知道他或她有“colluded”在创造问题时?那’S,对我来说,爱情(通常来自第三方)进来,是如此至关重要—因为它给了那个人’S一直缺少:自由探索他或她自己的可能性,增长和自我定义,他或她真正想要随着时间的推移。我不’认为它是如此的领导者’对呼叫改变人员的团队的表现的不满(如果是,它’不太可能成功);但更常常难以清楚地对自己的不满和自己的意义“more.”我自己的经验帮助领导人回答他们为自己定义的问题是他们的领导力,这常常导致对风格或方法的转变讨论,领导者想要制作,这是一个没有的变化,这是一个释放过去的束缚。如果反馈足够丰富,并且在工作中有安全,那么它肯定会触及原产地的问题。

    我们第三方是人们的信徒,我们可以通过对这个人的爱来创造这种安全。爱使我们能够告诉我们的领导者,是真实的,但最终是比使领导者告诉他/自己的真相,也是真实的。曾经,工作开始于认真,教练可以播放ed batista的电话“必要和适度的角色”帮助促进更广泛的变化— and then step back.

  7. 我认为很多领导人都想要“do good”尽可能多地成为顶级狗,而且它’是丹,丹,允许我们“third parties”为改变提供支持。

    但它’难以放弃刺激,几乎具有电力的通电充电。我怀疑它’s quite addictive —还有所用的想法吗?有点喜欢放弃糖果为抱子豆芽。准备好时,豆芽可能是美味的,但是迫切需要更多的糖果是诱人的,引人注目的,非常难以抵抗。

  8. 所以,到最后两个评论–丹和莉斯;一些不同的想法:

    - 安全容器(丹’s “love”)第三方创造的是,领导者了解,知道和感觉,有意识地,他/他不是“bad” or “wrong”对于他们表现出的行为–勾结等;他们现在可能会遇到的任何羞耻或内疚是“OK”从某种意义上说,第三方没有像错误或错误判断它们,这里的自我判断都没有目的;它’s just that very “young”他们自我泄漏的一部分和它’有效地看到这一点—Tich Food为探索,询问,而不是判断。

    - 权力问题是一个有用的问题。我可能会问的一个问题是:“力量给你有什么影响?”当他们观察他们的回答时(例如:承认,确认,一些味道“love,” or…,后续问题是:“你怎么能以另一种方式得到它?”那会为你服务吗?并继续探索/探测回复。

    - 和丹’s point, “…爱使我们能够告诉我们的真相,是真实的…“最终进入领导者能够并愿意讲述自己的真理,与首都T,并体验自己的真实和真实性。

  9. 哇,我喜欢图像!我认为我的观点可能有点不同,但我喜欢这种紧张的想法使第三方能够提供支持。我可能会采取一种特殊的方法,但往往不要看到力量的匆忙,也不会看到向团队管理转向作为某种类型的领导者的损失。一世’在正式力量方面,简单地放大了人的优势和缺陷’自然的气质和表达他们的个人能力形式,过度的一些形式,落下了其他形式。鉴于这一点,作为该人的内部张力’他自己对成长和完成,被正式当局的一定程度的增长和完成欲望,但不会丢失。帮助客户找到,并点击这种愿望是工作的第一步。谢谢你这个非常有趣的对话!

  10. 丹和彼得,非常感谢你的周到评论。一世’很高兴这篇文章已经思考了—组织将受益!

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