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工作场所智慧博客

如何超越员工的第一印象

一些领导人认为,他们可以向员工和他们的工作方式 - 即使是那些不向他们报告的人 - 基于员工的外观或似乎。 这些领导人做出假设 沿着“这就是那个人是如何,”似乎没有希望改善或改变的希望。

我们都根据我们过去的经历做出本能的判断。但是,作为领导者,我们有两个至关重要的责任: 我们需要调整我们的假设,因为新数据变得可用,并积极寻求最佳情况。不幸的是,如果我们经营好像某人的本性是不可变的,我们可能会错过改善关系和绩效结果的机会。

这些数据说了什么?

但它不需要那样,只要我们一样 open 并注意历史证据或新数据维持或抵触我们的第一印象。这只是一些例子。

  • 我与创意想法合作,深入了解她的客户。不幸的是,她并不熟悉细节,如果有人对她有什么问题时,很容易变得防守。因此,她的领导力经常折扣她的优势并谈论她是不负责任和艰难的畜缚。尽管如此,在与她工作过几个月之后,我很清楚,当她用一种喜欢和尊重的细小心灵对待时,她绝对愿意努力更加合作 - 而且不仅要采取反馈而申请。
  • 当一个新的总统进来时,我正在咨询一个相对较小的家族企业。他在与执行副总统的召开会晤后向我宣布了我,即EVP是“懒惰”。据总统介绍,EVP没有主动或管理随访,对现状太舒服了。 EVP肯定有那些倾向,但我以前教导了他,并知道如果他被视为合作伙伴,而不是指导和委派的人,他更加订婚和富有成效。
  • 我的一位客户谈论她称之为“蜘蛛侠” - 蜘蛛意识或第六感 - 而且她真的确实拥有它。她拿起她的同事不发布的行为和语言线索。她知道不要立即采取行动,明智地等待员工正在进行的行为和绩效的持续行为。

如何调整假设

无论您对第一次联系的员工是否考虑到员工,尽量不归类或标记它们。反而, 保持好奇和一种评估模式 当你帮助他们和尽力而为时,看看他们是如何做的。这样做的最佳方式是提出渗透性问题,然后真正考虑答案。

将这些问题视为提示证实您对任何员工的初始意识:

  • 我用什么数据来形成这个人的判断?
  • 这是关于它们的总数据,还是存在其他数据?
  • 在这里发生了任何模式,还是我让一个经历下定决心我?
  • 这个人产生的结果是什么?
  • 结果是否有用?
  • 我对他们的过程有不适,即使结果还可以吗?
  • 我很舒服他们的过程,即使结果不行吗?
  • 这个人对他人有什么影响?
  • 他们分享控制和信用吗?
  • 他们负责吗?

并非每个情况都需要在各种情况下询问,并且肯定可以扩展问题清单。

答案可以证明你的本能完全正确,或者你可能必须认识到你误判了个人,无论是在上行还是下行。那是这种情况, 这取决于你改变你的观点,所以你可以协同合作,尽力为组织做出最好的。

步步高升,

LK.

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