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警告!教练无法解决这5个问题

最近,越来越多的领导力发展,员工反馈和一般管理从实际业务决策者外包给人力资源业务合作伙伴和专业教练。但 教练不一定是答案 对于每个没有锻炼的员工。

通常,最需要指导的员工是最不可能寻求帮助,指导或改变其行为的员工。那是因为 人们很难接受关键指导 如果他们耳熟能详,自我意识不足,并且不了解周围其他人的状况。

教练失败五例

这是五种现实生活中的情况,除非进行重大的结构性改变,否则教练的工作量将不会产生很大的影响—或个人经历危机或其他变革性事件。请注意,也存在以下特征的组合:

  1. 自称“完美员工” 认为他们所做的一切都很棒。当发生任何问题时,总是其他人成为问题所在—因为它们要么被误导,要么过于简单。当出现问题时,这些“无可指摘”的类型认为这是因为其他人不了解他们能够尽力而为的工具,资源或支持—不是因为他们可以做的事,或者应该做得更好的事。当其他人将其标记为自我投入时,他们会感到非常惊讶—他们认为那真的对他们有好处 什么对公司有利,什么对他们不利对公司也不利。这些人通常在职业生涯初期就非常成功,或者碰巧在上一份工作中受到很高的评价。
  2. 有些人是 一切为了改变—只要它意味着其他人,而不是其他人。 他们谈论必要的改变,但没有意识到自己的行为是问题的关键部分。如果他们受过“更好”的方式来管理与团队成员或同事的互动的指导,那么他们就不会关注。他们认为改正来自对自己和才华的缺乏了解或欣赏。那是因为“他们的方式”—尽可能粗—是过去使他们成功的原因。
  3. 一些具有挑战性的员工 袖手旁观。他们的情绪—通常包括恐惧,担忧和焦虑—跑得离地面很近,以至于仅靠教练一个人就无法支撑自己的自我管理能力不足。这些人经常需要管理层给予过度明确的指导,跟进和持续关注。无论发生什么情况,只有当经理明确表示他们对成功运营至关重要时,他们的行为才算合理。否则,他们不确定自己是否重要,因此他们会变得焦虑,不安全,并始终表现出来。
  4. 破灭者 以自己的方式而自豪,无论他们如何使他人感到。他们实际上说的是,“好吧,我就是这样。”他们知道自己对技术或功能技能的需求很高,因此他们并不认为他们真的需要费心去改变。他们认为自己是专门为“保持现状”而聘用的,或者他们具有与公司同等的任期:只要不犯罪,他们就很安全。
  5. 曾经去过的人 由他们的管理层不一致地对待 经常成为 敌对改变。他们认为每个变更计划都只是一个月度计划。他们不知道为什么需要打扰,因为他们期望新的倡议会失败,所以他们给教练以一点口头的服务,等待暴风雨过去。

停止游戏

在职业生涯的较早阶段就抓住这些人中的任何一个,并且 您可以通过富有同情心,持续的监督来取得重大的积极变化。 但是他们玩这些游戏的时间越长,就越难以说服他们值得改变。

考虑您希望进行哪种发展投资,并获得最大的回报。一种实用的方法是教授您的业务基础知识,以便像这样的员工可以看到上下文并了解改变的动机。进行持续的360度审查并让数据证明没有人愿意与这些人一起工作也可能是有效的。

当然,教练总是有可能发挥重要作用。但是对于一个不协调的员工,教练必须非常直接,包括对情况的详细了解,并提供个人认可的权威人士的具体跟进。

要么, 与其专注于几乎没有教练的人,不如为老板聘请教练,以帮助高级人员按照严格的反馈和纠正措施计划坚持下去,以确定该组织中此人是否有合法的成功机会。

步步高升,

LK

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