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工作场所智慧博客

不要谈论文化。做文化。是文化。

通过谈论它应该是什么,您不会构建或改变组织的文化。

当然,不时,你会想要的— and need —强调你的文化的积极方面(或你尊重的其他组织的文化)以及指出任何消极的元素并承诺做得更好。

但发展文化很难,而且 行动总是胜于雄辩。 您不能仅基于另一个组织的文化并将其复制到您的文化中。您当然可以记录您对其他组织的钦佩,并考虑如何朝着这些工作方式移动,但您的文化将永远不同:它只能由您的行动与您的特定情况结合建立。

而且你当然无法通过雇用外人来撼动你想要的文化。雇用承诺让人们扰乱现状的人更容易雇用可以仔细指导和发展自己的人民和您的文化的人。 如果你故意寻找会产生分歧的人,你就会要求大麻烦 或争议作为改变的工具。

突然,强有力地插入众所周置不同的价值观和进入组织的方式通常直接导致文化冲突,而不是文化发展。随着新行为和价值观与现有行为和价值相冲突,结果可以是反应和反应的炖菜。与此同时,聘请改变文化的人可能会沮丧—并在极端情况下爆炸或爆炸,到处发送危险的弹片。

领导者设定音调

真正有影响并改善,你必须 体现并采取你想要的文化。 这是它真正有效的方式:如果你想要及时性,请及时。当您定期赞美和奖励他人的及时性时,他们将确定及时性,作为关键的价值,并寻求及时。对于焦点,善良,好奇,公平等,这也是如此。 模型您要查看的值 —除了解释它,期待它,并一直识别它—随着时间的推移,它将在你的文化中嵌入自己。

但反向也是如此。如果你绝望你的组织的责任和指责文化,请先检查自己。你有刺激或指责的习惯吗?当别人被指责或被指责时,你有没有见过,但允许这些收费没有挑战?

你有什么适当的教练给员工 故意或无意 指责或被指责,以确保大规模理解此类行为在这里是不可接受的吗?你是否始终如一地呼唤指向手指指向?当他们展示其他负价值,如傲慢,敌意,被动侵略性,背刺或破坏时,你会呼唤人们吗?

文化的工作从未完成过

员工不会突然变得更加合作和创新,也不会因为你要求他们而开始发展他们的下属。如果他们不知道如何,他们就无法做出不同的事情。但他们会 如果您如何将组织的意图作为使业务功能更好的方法,并将行为要求嵌入到性能目标中。

文化发展不仅仅是拥有感觉良好或健康或激励的环境。重要的是提供了普遍性的意义和目的,并且每个人都有所订阅—加上真正的业务目标和工作流程,鼓励积极行为并支持所需的绩效。每个人都需要努力实现一直定义和理解的成功水平。

步步高升,

LK.

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